1、华为芯片产业链保护措施主要包括以下几点：自主创新与研发 华为持续加强芯片领域的自主研发能力，通过自主创新，减少对外部供应链的依赖。华为拥有强大的研发团队和先进的生产技术，不断推出新一代芯片产品，提高自身在全球产业链中的竞争力。
2、二是利用缓冲期120天囤积芯片。在自家芯片技术还没有成熟之前，美国的芯片对华为还是非常重要的。美国留出的缓冲期120天对华为上游供应商来说是缓冲机会，对华为来说更是一个囤积芯片的好时机，利用这120天囤积一定芯片支撑企业渡过芯片研发期。三是在操作系统领域安装UOS操作系统。
3、另一方面，华为也在积极寻求自主研发和生产芯片的解决方案。例如，华为加大了在半导体领域的投资，推动半导体产业的自主发展。然而，自主研发和生产芯片是一个长期的过程，需要时间和技术的积累。目前，华为在这方面已经取得了一定进展，但要实现全面自主供应还需要更多努力。
4、积极与美国商务部以及台积电、中芯国际等芯片制造商接触，以寻求双赢之道。在这一年中，华为首先是与美国商务部积极洽谈，使禁令时间一次次推迟，并且争取能在禁令日到来之前多进口一些芯片。其次，它积极谋求同台积电等大型芯片制造商合作，以求得更多的货源。大量储备尖端技术人才，自主研发芯片。
5、如果这个管制措施一旦成立，那么意味着海思半导体最大的供货商台积电将无法向华为制造提供芯片，华为的芯片产业链在短期内会受到打击。 回顾美国过去针对华为的一系列禁令：中国缺芯，美国通过芯片限令来掐脖子；中国搞定芯片，美国就通过芯片制造来阻止；中国搞定芯片制造，美国则将通过制造设备、材料以及软件来控制。
1、单纯供应链管理，侧重企业内部及外部第一链条的合作。而ISC则涉及产业链从原材料到终端销售的全链条协同，更侧重战略层面。实施ISC的核心在于整合整个链条的信息流通，通常由处于消费者前二链或三链的企业主导，构建信息规范、沟通机制，明确责任与权利，以及形成足够凝聚力。
2、进入21世纪，ISC的定义更加深远，它不再局限于单一企业，而是构建了一个由供应商、合作伙伴组成的网络，通过业务流程再造（BPR）和电子商务工具，强化了供应链的连贯性和灵活性，以满足不断增长的定制化需求。华为在集成供应链建设中，尤为注重风险的防控和资源的优化。
3、华为技术有限公司通过市场管理、IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）和CRM（客户关系管理）等核心流程的优化，构建了全面的业务流程变革体系。
4、在商业战场上，如同田忌赛马中的智谋，理解端到端的精髓意味着从全局视角出发，找到最有效的解决方案。华为的供应链管理案例，以建东兄的《供应铁军》为载体，揭示了ISC（集成供应链）与工厂思维的融合，它们共同构建起满足客户需求的无缝流程。
5、早期华为的研发、采购生产、销售部门各自为政，导致效率低下，公司声誉受损。后来，华为引入IPD、ISC、IPMS等流程，通过S&OP流程实现市场、研发和供应链的协同，提升了公司价值和竞争力。产供销协同的理念是将产品开发、供应链和销售部门集成，形成一个整体。
与供应商建立真正的战略伙伴关系，共同致力于打造更加安全、可靠、高效的供应链。加强对供应链的监督和检查，确保供应链的安全和合规性。提供完善的培训和支持，提高供应商的技术和管理水平。
运用食品科技创新增强供应链的韧性可以从以下几个方面入手：首先，通过科技手段提升供应链的可追溯性和透明度，确保食品安全和质量。其次，利用物联网、大数据和人工智能等技术，实现供应链的实时监测和预警，及时应对供应链中的风险和变化。
为了增强产业链供应链的韧性，我们可以采取以下措施：首先，我们需要加力稳定外贸和外资。这包括确保外贸产业链供应链的顺畅运作，支持跨境电商和海外仓库的发展，同时提高外资的质量，鼓励外资在先进制造业等领域进行更多投资。其次，我们应该深化与跨国企业的合作。
再者，风险评估和管理是强化供应链韧性的核心环节。企业需要定期评估自身和合作伙伴的风险，以便及时发现并控制潜在风险，从而减少可能带来的负面影响。这既是企业生存的保障，也是提升竞争力的基石。总的来说，全球化和经济的不确定性促使企业必须持续提升产业链和供应链的韧性。
深化与跨国企业合作。创新与跨国企业沟通方式，通过办好与世界经济论坛政企对话会和“行走的达沃斯”、密切与国际工商界的交流，打响各类国际合作品牌，持续增强跨国企业对中国市场的信心。用好各类多边机制。在多边机制框架下，就加强供应链韧性的有益探索。
要提高供应链的可持续发展能力，可以采取以下措施：环境友好型供应链设计：在供应链设计阶段考虑环境因素，选择低碳排放的运输方式和能源高效的设备。优化物流网络，减少运输距离和能源消耗。选择环保材料和包装，降低资源消耗和废弃物产生。
1、但由于博弈的不对等性，华为供应链在软件、零配件、材料和设备等各环节，对美国技术广为依赖，很难有资金和实力对供应链的每一个环节都准备备胎，何况从技术积累到商业化需要一定时间，这是客观存在的困难。
2、日本消费电子企业的问题直接原因在于错误的产品策略，错误地坚持以需求为导向的产品策略，产品创新不足。在旧技术所属消费市场中很容易清晰地进行市场细分和定位，在企业市场中也容易找到存在的问题进而提供相应解决方案而定位，根据这些需求和定位，企业也就容易设计出相应的产品。
3、在供应商选择上，华为采用招标、谈判和价格比较三种方式，大型项目优先采用招标或谈判，通过严格的立项策略汇报和决策评审，确保选择的供应商策略匹配且流程规范。供应商绩效管理是关键，华为设定8个评估维度，季度或半年度进行评估，并公开结果，不合格供应商需改进。
4、华为将可持续发展作为采购质量优先战略的重要组成部分，提升可持续发展在供应商认证、绩效评估和采购决策等环节的权重，深化与客户、供应商和行业组织的合作，通过采购业务牵引供应商可持续发展，组织供应商同行对标学习，提升可持续发展管理能力，降低供应风险，提升客户满意度和供应链竞争力。
5、华为 把流程管理分 为 运营流程 （包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和 管理支持流程 （各职能部门的流程）。 运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。
6、华为到目前为止是矩阵式的组织结构，还有战略、研发、业务单元的BU，区域单元的MU，还有一些交互支撑平台，比方说供应链、交付、 财经 人力资源、流程IT，支撑公司经营管理运作。 华为其实是按照不同部门的职责和应承担的经营责任，把它划分成为投资中心、利润中心、成本中心、费用中心，就按照这几个中心进行责任中心的定位。
